近日，望繁信科技主办的“流程挖掘—全知视角驱动业务增长”专题研讨会在上海举行。多名来自制造、零售、医药等行业的大型企业CIO、业务与技术决策人到场，近观实践，远望趋势，共探流程挖掘视角下的企业增长路径。

 

 

       研讨会上，波士顿咨询PLATINION董事总经理陈果先生，针对业务流程管理咨询的现状以及流程管理数字化工具的应用带来了精彩分享。

 

     

       以下为分享内容：

 

       周末参加一个业务流程挖掘软件的研讨会，说起业务流程建模的话题，我说市面上流行的“五级流程、六级流程”说法，是因为流程建模没有数字化工具的手工做法。

       业务流程的数字化模型就是一个集成的模型，Zoom out就是一级流程，Zoom in就是四级、五级流程，如果用流程挖掘工具，就是“无级变速”了。例如下图所示，从订单到收款，这算一级流程吗？

 

       

       流程的实际路径，这算几级流程？

 

       

       如果到最细的系统内实际路径，这又算几级流程？

 

       现在业务流程咨询项目要求咨询顾问用手工去画啥五级流程、六级流程，如果不是做系统设计，在我来看P用没有，产出废纸。

       一位CIO听罢此言，说道：我也觉得流程项目画五级流程都在造废纸，可就是你们咨询公司在互相卷啊——你说能画到四级，另外一家就跳出来说能画到五级，恨不得说得越细就越能拿到单子。我们做甲方的，不要白不要，就看着你们卷了。

 

       

       这位率直的CIO说出了真相。下面就是目前在市面上“数字化转型咨询项目”常见的招标需求，你觉得做5-6级流程细化不合理吧，总是有比你公司更牛叉的咨询公司说他们能做得比你还细：

       1-5级的分层级的企业流程框架（process  framework）方法来自APQC、SCOR等理论体系，这种方法论的主要目的是用来做流程分类识别的（process classification)，而并非用来做流程改进或者系统设计。很多人存在这样的误区：分类的一个层级并不是一个可操作流程，简单说，流程分类第三级，并不等于“三级流程”。

       定性式的“流程梳理(process mapping)”和定量式的流程挖掘/流程建模（process mining/process modeling)过程并不相同，前者是以流程用户（员工）的视角来定性的描述工作过程，后者则是以数字化应用里实际的对象处理和流转，通过事件日志（event log）来自动提取并展现实际的流程，因而使用的工具也不相同。

 

       

       面向数字化实现的系统设计的流程管理（BPM）方法论包括三类不同套路：

       1、集成导向的流程管理，例如复杂大型系统（ERP、CRM等）设计，或者RPA部署，或者SOA/微服务规划，采用这种套路

       2、人类行为导向的流程管理，例如六西格玛的SIPOC方法做的流程，是这种套路

       3、文档导向的流程管理，例如国内常见的办公自动化OA系统，合同、订单、申请单等的流转审批，是这种套路。

 

       不同套路所使用的流程方法论和流程管理数字化工具都是不同的。

 

       国内业务流程管理以及相关领域的数字化，在2005-2010年期间随着BPM理论宗师IDS Scheer公司在国内推流程建模工具ARIS，曾经火过一阵子，当时中石油、国网等很多超大型企业在集成商或者软件商的推动下，在实施ERP过程中都上了ARIS，国内流行的“五级流程理论”也是那时候被炒起来的。

 

       后来在这些企业的实际应用中，流程管理工具里的流程，和实际的系统流程、业务操作就是“两张皮”，ARIS这类工具就逐步退出中国管理界的舞台中心了。但是业务流程管理，是企业管理和数字化永恒的课题，今天人们在搞业务流程时，企业界、IT界和咨询界存在很多概念混淆，以讹传讹，所以大量的业务流程管理活动都落不了地，以下这些问题是我观察到主要的认识误区，这些基本概念都没搞清楚，就在做业务流程项目扯淡了：

 

       1、业务流程管理（BPM）究竟是“用业务流程来做管理”还是“对业务流程的管理”？

       2、都在说一级流程到五级流程，还有说六级流程的，流程“分级分类”和“流程层级”是一回事吗？

       3、 “梳理业务流程”和“业务流程建模”是一回事吗？

       4、业务流程数字化是信息集成、人员工作步骤还是文档流转？

       5、画流程图（流程标记）是画的活动步骤，还是信息对象流转？

 

       要启动一个业务流程咨询项目，或者在一个咨询项目中要做业务流程，甲方和乙方都要搞明白一个问题：你们做的那个“业务流程”，究竟是要解决什么问题？然后对以上基本概念达成方法论的共识，才能保证做出来的流程能落地。基本概念都没搞清楚，为做流程而做流程，这样的咨询项目真是既浪费咨询顾问的时间，也浪费企业的金钱。